"وجدنا أن هناك علاقة سبب ونتيجة بين الاثنين ؛ وأنه كان من المستحيل الحفاظ على قاعدة عملاء مخلصين بدون قاعدة من الموظفين المخلصين ؛ وأن أفضل الموظفين يفضلون العمل في الشركات التي تقدم نوعًا من التفوق القيمة التي تبني ولاء العملاء ... أصبح بناء الولاء في الواقع الاختبار الحمضي للقيادة ". - فريدريك ريتشولد ، أثر الولاء وقواعد الولاء
بالنسبة لمعظم المؤسسات ، فإن هدف تحسين مستويات خدمة العملاء هو عقيدة إيمانية. ويجب أن يكون كذلك ، نظرًا لوجود عدد هائل من الأبحاث لإظهار أن بناء ولاء العملاء له تأثير كبير على الربحية. في الواقع ، وفقًا لإحدى الدراسات - استنادًا إلى 46000 استبيان من شركة إلى أخرى - يساهم العميل "الراضي تمامًا" بمقدار 2.6 مرة في الإيرادات مثل العميل "الراضي إلى حد ما".
من الواضح أن هناك فوائد كبيرة يمكن تحقيقها من محاولة تحسين خدمة / جودة المنظمة. ولهذا السبب يكرس المديرون الكثير من الوقت والمال لبرامج التدريب التي "توجه" الموظفين إلى تفاصيل التعامل مع العملاء. لكن ما لا يفهمه هؤلاء المديرون هو أن مثل هذه المحاولات تجميلية إلى حد كبير. تبدأ التحسينات الحقيقية في خدمة العملاء بتقديم خدمة ودعم فائقين للموظفين أنفسهم.
في كثير من الأحيان ، ينتج عن سوء الفهم هذا إرسال الموظفين من خلال "تدريب الابتسامة" ، أو إصدار مراسيم ليكونوا أكثر لطفًا ، أو تعليمهم كيفية التعامل مع العملاء غير الراضين. في غضون ذلك ، لا تدعم العمليات والأنظمة خوادم الخطوط الأمامية. تنحى المهيجات والقضايا التي تقلل الروح المعنوية جانبا من الأعذار. حاول مدير شركة طيران معالجة مشكلة التراجع عن إرضاء العملاء من خلال إصدار توجيه يحث الموظفين على الابتسام والتعامل بلطف مع الركاب. أظهر رد مضيفة طيران كيف أن ذلك المدير لم يفهمها: "نحن نبتسم على الرغم من حقيقة أننا نقوم بعملنا واحد أو مضيفين أو ثلاثة مضيفات ، مع معدات لا تعمل في كثير من الأحيان بشكل صحيح وبمنتج تدهور ".
تُشبِّه روزابيث موس كانتر ، الأستاذة والمؤلفة بجامعة هارفارد ، هذا النوع من جهود التغيير بوضع أحمر الشفاه على كلب بولدوج. بدلاً من التعامل مع مشكلة قبيحة وسيئة (اعتذاري لأصحاب البلدغ) ، يقوم المدير بإجراء تغييرات سطحية ويحاول اعتبارها تحسينات حقيقية. نتيجة هذا الجهد التجميلي ، كما يلاحظ كانتر ، "لم يتحسن مظهر البلدغ ، لكنه الآن غاضب حقًا".
يعتمد تحويل مؤسسة من خدمة عملاء جيدة إلى رائعة في النهاية على الأشخاص الذين يقدمون هذه الخدمة. يمكن أن يحدث ذلك فقط من خلال العمل التطوعي - الرغبة في تجاوز ما هو مطلوب فقط - من الأشخاص الذين يخدمون في الخطوط الأمامية. يحدث الانتقال من الأداء العادي إلى الأداء الاستثنائي من خلال الجهود التقديرية لموظفي الخطوط الأمامية الذين يقررون جعل الآلاف من "لحظة (لحظات) الحقيقة" (في أي وقت يتفاعل فيه العميل مع الشركة شخصيًا أو عبر الهاتف أو إلكترونيًا) ، فهم يديرون كل اليوم بشكل إيجابي قدر الإمكان. لا يمكن فرض هذا الحماس أو الولاء أو الإخلاص على الناس. يحدث ذلك فقط من خلال "ثقافة الالتزام" ، حيث يعكس الأشخاص في الخطوط الأمامية إلى الخارج الفخر الشديد والملكية التي يختبرونها من الداخل.
فيما يلي بعض الأمثلة على البحث الذي يوضح العلاقة بين الخدمة الداخلية والخارجية:
• أفضل مؤشر لرضا العملاء من بين سمات مكان العمل هو ما يسميه أستاذ فاندربيلت Roland Rust مناخ الخدمة: "تلك السمات الخاصة بالمناخ العام في مكان العمل التي تميز مدى استعداد الموظفين لتقديم خدمة العملاء ، مثل كفاية الموارد والمعدات ومهارات العمل تطوير."
• مقابل كل زيادة بنسبة 1٪ في مناخ الخدمة الداخلية ، هناك زيادة بنسبة 2٪ في الإيرادات.
• في وحدات رعاية القلب حيث كانت الحالة المزاجية للممرضات مكتئبة ، كانت معدلات وفيات المرضى أعلى بأربع مرات مما كانت عليه في الوحدات المماثلة.
• وجدت مدرسة كورنيل لإدارة الفنادق أن التزام الموظفين العاطفي وإحساسهم بالهوية مع الشركة هو عامل رئيسي في تقديم خدمة ممتازة.
• وجدت دراسة لمراكز الاتصال أجرتها مجموعة Radclyffe Group أن "موظفي مركز الاتصال الراضين يصنعون عملاء راضين ومخلصين ... يقرر العملاء ما إذا كانوا سيتخذون قرارات شراء مستقبلية مع شركة ما أم لا ، أو التوصية بخدماتها للآخرين ، مثل نتيجة مباشرة لتجاربهم مع ممثل مركز الاتصال ... تشمل المؤشرات الرئيسية لرضا ممثل مركز الاتصال العلاقات مع زملاء العمل والإدارة ، والتحديات الوظيفية ، وتواتر فرص التطوير أو التدريب ... الشعور بالفخر بعملهم و داخل الشركة بشكل عام ".
شركة ه